Management de programmes (ISO 21503) et portefeuilles (ISO 21504)

A ne pas confier à n’importe quel référentiel

IACOLARE Vincent

Si la production est le chiffre d’affaire d’aujourd’hui, les projets sont le chiffre d’affaire de demain. Sans projet, l’avenir d’un organisme est bouché, il est rattrapé par la concurrence, il n’innove pas, il ne s’améliore pas… Avec les projets, les programmes (sur-ensemble des projets). Les projets et les programmes sont gérés dans un portefeuille de projet. C’est ce que cadre l’ISO 21503:2017 (management de programmes) et l'ISO 21504:2015 (management de portefeuilles).

Quels référentiels de management de projet-programme-portefeuille ?

Les référentiels de management de projets-programmes-portefeuilles sont utiles pour partager exigences, recommandations, bonnes pratiques…
Certains sont issus de sphères privées, d’autres d’organisations internationales comme l’ISO (International Organization for Standardization) présente l’avantage d’être une organisation internationale, totalement transparente, avec un processus d’élaboration, de consultation transparent, multi-partie (donneur d’ordre, fournisseurs, expert…), s’appuyant sur les associations de normalisation par pays, AFNOR en France

Synertal (Vincent Iacolare) est intervenu dans la “catégorie” expert dans le cadre de la révision systématique des normes, actuellement sur :

  • ISO 21503:2017 (management de programmes)

  • ISO 21504:2015 (management de portefeuilles).

Sans compter l'engagement sans limite sur ISO 21500, norme de management de projet par excellence!

Texte Odoo et bloc d'image
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      Que pensez de ISO 21503:2017  (management de programmes) ?

      L'ISO 21503:2017  traite du "Management de projets, programmes et portefeuilles - Recommandations sur le management de programmes". Elle ne fournit pour autant pas de recommandations sur les processus, les méthodes et les outils.
      Elle donne une description de niveau macroscopique de concepts concernant les programmes (chapitre 3 et 4) :
          • Définitions, concepts, activités pertinentes, parties prenantes  en matière de programme et management de programme
          • Concepts concernant les programmes (caractéristiques, Finalité,  Établissement, Alignement, Structure,  Parties prenantes...)
          • Concepts concernant le management de programme (Finalité, Cycle de vie...)

      Les chapitres 5 et 6 correspondent aux groupes de processus au sens ISO 21500 :
          • chapitre 5 : groupe de processus « lancement »
          • chapitres  6.1, 6.2, 6.3,  6.4 : groupe de processus « planification »
          • chapitre 6.5 : groupe de processus « maîtrise »
          • chapitres 6.6 et 6.7 :  groupe de processus « clôture »

      Elle aborde, sans les citer comme tels, les groupes de sujets au sens de ISO 215000 :  intégration, risques et opportunités, qualité, ressources, échéancier, budget et finances, parties prenantes et communication…
      Elle traite aussi de points plus spécifiques au management de programme : gestion des changements, maîtrise du programme, management des bénéfices.
      Proche de la dynamique ISO 21500, elle n’en est pour autant  pas en cohérence totale.

      Que pensez de ISO 21504:2015  (management de portefeuilles) ?

      Le management de portefeuille répond à la nécessité d’une approche cohérente et conforme à la stratégie de l’organisme pour gérer des projets, des programmes, des portefeuilles et d’autres travaux connexes, dans un environnement présentant une complexité et une incertitude variables.


      L'ISO 21504:2015 "Management de projets, programmes et portefeuilles - Recommandations sur le management de portefeuilles" est une norme très complète et pertinente. Elle précise les principes de management de portefeuilles, de projets et programmes pour servir les stratégies de l’organisme dans le but de lui apporter de la valeur selon trois axes principaux :

      • Principes du management de portefeuille (chapitre 3) : besoins en matière de management de portefeuilles, Structure d’un portefeuille, capacités et contraintes, opportunités et risques, rôles-responsabilités-délégations de décision, parties prenantes….

      • Conditions préalables pour établir et maintenir le management d’un portefeuille (chapitre 4) : justification d’un management de portefeuilles, cadre, types de composants de portefeuille, sélection et hiérarchisation des composants d’un portefeuille, alignement avec les processus et systèmes, visibilité, structure pour rendre compte de la performance du portefeuille, amélioration du management de portefeuille, gouvernance de portefeuille...

      • Opérations à réaliser lorsque l’organisme s’engage de manière permanente dans le management de portefeuille (chapitre 5) : définition du portefeuille, identification des composants potentiels, définition du plan de portefeuille, évaluation et sélection des composants du portefeuille, validation de l’alignement du portefeuille avec les objectifs stratégiques, alignement avec la tolérance au risque et les capacités en ressources, évaluation et compte rendu de la performance du portefeuille, management de l’intégration des bénéfices, optimisation des composants du portefeuille, tenue à jour du portefeuille, optimisation des ressources, contrôle des évolutions du portefeuille...

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