Si
la production est le chiffre d’affaire d’aujourd’hui, les
projets sont le chiffre d’affaire de demain. Sans projet, l’avenir d’un organisme est bouché, il est rattrapé par la concurrence, il n’innove pas, il ne s’améliore pas… Avec les projets, les programmes (sur-ensemble des projets). Les projets et les programmes sont gérés dans un portefeuille de projet. C’est ce que cadre l’ISO 21503:2017 (management de programmes) et l’ISO 21504:2015 (management de portefeuilles).
Pour en savoir plus sur la famille de norme ISO 21500 et sa refonte, voir l’article « Famille de normes en management de projet-programme-portefeuille – Une révolution bien engagée«
Quels référentiels de management de projet-programme-portefeuille ?
Les
référentiels de management de projets-programmes-portefeuilles sont
utiles pour partager exigences, recommandations, bonnes pratiques…
Certains sont issus de sphères privées, d’autres d’organisations
internationales comme l’ISO (International
Organization for Standardization) présente
l’avantage d’être une organisation internationale, totalement
transparente, avec un processus d’élaboration, de consultation
transparent, multi-partie (donneur d’ordre, fournisseurs, expert…),
s’appuyant sur les associations de normalisation par pays, AFNOR en
France
Synertal (Vincent Iacolare) est intervenu dans la “catégorie” expert dans le cadre de la révision systématique des normes, actuellement sur :
-
ISO 21503:2017 (management de programmes)
-
ISO 21504:2015 (management de portefeuilles).
Sans compter l’engagement sans limite sur ISO 21500, norme de management de projet par excellence!
Que pensez de ISO 21503:2017 (management de programmes) ?L’ISO 21503:2017 traite du « Management de projets, programmes et portefeuilles – Recommandations sur le management de programmes ». Elle ne fournit pour autant pas de recommandations sur les processus, les méthodes et les outils.
Elle donne une description de niveau macroscopique de concepts concernant les programmes (chapitre 3 et 4) :
• Définitions, concepts, activités pertinentes, parties prenantes en matière de programme et management de programme
• Concepts concernant les programmes (caractéristiques, Finalité, Établissement, Alignement, Structure, Parties prenantes…)
• Concepts concernant le management de programme (Finalité, Cycle de vie…)
Les chapitres 5 « Conditions préalables au management de programme » et 6 « Manager un programme » abordent les différentes pratiques du management de programme par rapport aux phases du cycle de vie :
• chapitre 5 :« lancement »
• chapitres 6.1, 6.2, 6.3, 6.4 : « planification »
• chapitre 6.5 : « maîtrise »
• chapitres 6.6 et 6.7 : « clôture »
Elle aborde, sans les citer comme tels, les différentes pratiques (telle que définies dans iso 21502) : intégration, risques et opportunités, qualité, ressources, échéancier, budget et finances, parties prenantes et communication…
Elle traite aussi de points plus spécifiques au management de programme : gestion des changements, maîtrise du programme, management des bénéfices.
Que pensez de ISO 21504:2015 (management de portefeuilles) ?
Le
management de portefeuille répond à la nécessité d’une approche
cohérente et conforme à la stratégie de l’organisme pour gérer
des projets, des programmes, des portefeuilles et d’autres travaux
connexes, dans un environnement présentant une complexité et une
incertitude variables.
L’ISO
21504:2015 « Management de projets, programmes et portefeuilles –
Recommandations sur le management de portefeuilles » est une
norme très complète et
pertinente. Elle précise les principes de management de portefeuilles,
de projets et programmes pour
servir les stratégies de
l’organisme dans le but de lui apporter de la valeur selon trois
axes principaux :
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Principes du management de portefeuille (chapitre 3) : besoins en matière de management de portefeuilles, Structure d’un portefeuille, capacités et contraintes, opportunités et risques, rôles-responsabilités-délégations de décision, parties prenantes….
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Conditions préalables pour établir et maintenir le management d’un portefeuille (chapitre 4) : justification d’un management de portefeuilles, cadre, types de composants de portefeuille, sélection et hiérarchisation des composants d’un portefeuille, alignement avec les processus et systèmes, visibilité, structure pour rendre compte de la performance du portefeuille, amélioration du management de portefeuille, gouvernance de portefeuille…
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Opérations à réaliser lorsque l’organisme s’engage de manière permanente dans le management de portefeuille (chapitre 5) : définition du portefeuille, identification des composants potentiels, définition du plan de portefeuille, évaluation et sélection des composants du portefeuille, validation de l’alignement du portefeuille avec les objectifs stratégiques, alignement avec la tolérance au risque et les capacités en ressources, évaluation et compte rendu de la performance du portefeuille, management de l’intégration des bénéfices, optimisation des composants du portefeuille, tenue à jour du portefeuille, optimisation des ressources, contrôle des évolutions du portefeuille…
